大润发，生存还是毁灭？
在一家超市里，很多人正在疯狂抢夺物廉价美的大米。很快，由无数袋大米堆积起来的米山，就被夷为平地。但过不了多久，更多袋大米，就会被源源不断地摆上来。这时候，或许会有一个大爷和大妈爬到米山上，然后整个人顺势躺平，像个巨大的盖子一样盖在上面。嘴里还嚷嚷着：“不要动不要动，我的米我的米，谁也不要跟我抢。”
不知道有谁见过这样的场面，反正我见过。这样的场面基本都发生大润发。的确，当年的大润发，是中国零售界霸主般的存在。
在疫情期间，大家都被闷在家里，但有两种人不会，一种是管理秩序的，比如小区物业和基层政府人员，一种是维持老百姓日常开销的，比如大润发的工作人员。
但曾经的辉煌，并不能掩盖阿里巴巴入主大润发的母公司，高鑫零售额的事实。更不能掩盖，很多大润发工作人员，特别是线上B2B推广人员不断离职的事实。
即使如此，大润发依然有很多值得借鉴的地方。
畅销书《黑天鹅》《反脆弱》的作者，塔勒布曾经表示：存在很久的东西，往往可能继续存在很久。那些刚刚存在的事物，寿命反而未见得长久。
虽然大润发近些年的业绩，似乎开始起死回生，但依然前途未卜。从爬上零售业霸主宝座，到输给一个崭新的时代，再到现在阿里加持下的绝地反击。从这一路走来的点点滴滴，或许我们能预判出大润发，和中国零售业的未来。
在相当长的时间内，大润发都是零售领域内，霸主般的存在。号称在19年内，不曾关闭过任何一家门店。在2010年，它就问鼎大陆零售冠军。
纵然在2016年11月，移动互联网开始大行其道时，大润发应收额突破千亿，已开设了357家综合大型超市。在零售业已被认为萧条的情况下，大润发依然保持相对平稳的发展。全年增长了932.9亿元，同比增长了4%。远远高于家乐福的0.1，和沃尔玛的3.1。
如果要探究大润发为什么领先？源于大润发的管理。包括管人和管商品。以我个人实际探店的经历，应该就能够得到一些启示。
在一般的超市购物攻略里，或许会告诉你。一般超市货物的摆放，特别有讲究。摆在货架最上面的，以最底层货架上的商品，往往是相对便宜的。摆在中间货架的，往往是比较贵的。因为人们通常，更容易看见中间的货架。
仅此一条，百家号上很多攻略写到这个高度就结束了。但实际探店的情况告诉我，真相还需要进一步发掘。
就拿超市里的书架来说，很多书的价格，并非按照攻略上所写的那样：中间书架最贵，上面和下面最便宜。很多儿童书架，压根就没有成人意义上的最高层书架。站在成年人的角度，大概只有中间层和底层书架。同时，这些儿童书籍的价格，也没按照孩子的身高，分成上中下三层，让中间那几层最贵。实际上，这些不同价格的书，是按照一定价格区间，进行混排的。
同时，在实际的探店中，我还发现很多书在书原有标价上，还贴上了一个大润发的标价，一般都要低于原价。
为什么呢？
著名互联网大咖罗胖认为，把各种价格的商品放在一起，同时刻意提高或者或者降低物品的价格，会让顾客信息过载，无从比较商品的价格高低，最后更容易进行购买行为。
关于大润发商品的摆放和标价，到这一步，理论上到头了。但在实际操作中，还有更复杂的情况，以及大润发更复杂的应对。比如用户选了不满意又放回去，但放的位置不对。
或者标价牌掉了下来。这些超市里司空见惯的事情，大润发是如何处理的呢？
毕竟，正是由于对这一个个细节，进行更好的处理，才使得当年的大润发成为零售业巨头中的冠军。
但不谋全局者，不足以谋一域。与其研究大润发如何操作细节，不如研究大润发如何运行自己的人事制度，以及在面对超市门店里，各种纷繁复杂的实际情况，有怎样系统的商品管理方法，来得更彻底和关键。
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在大润发传统体制里，一名新人需要经历一系列近乎苛刻的考验。在正式上岗前，新店的店员需要去老店驻店培训。据说，在台湾本土的店面，新员工不但要在老店从早到晚地工作，还要考试、面试、写论文等。真是我等令广大学渣，不寒而栗。
同时，大润发员工的晋升，主要凭借员工绩效。员工的工资，这和晋升的级数紧密挂钩。当一个员工三年没有升职，就会被认为存在能力或态度等问题，从而面临被淘汰的命运。
但在工资和奖金问题上，大润发并不主张克扣和惩罚。理论上，每个员工都会有奖金，但会根据实际工作情况，来决定发多少奖金。换句话说，没有固定奖金，奖金和干得如何直接挂钩。
在每个季度发奖金时，每个门店发放奖金前，总部会检查其损耗率，与目标值差距，来决定奖金的多少。如有员工偷吃食物和饮料，全店员工的奖金都会受到影响。通过这种互相监督的方法，大幅度降低管理成本。
如此激烈的淘汰和晋升，充分激活了大润发人的主动性。
以上是大润发的人事制度，但如此教科书式理论，实在不足以满足青峰财经读者的口味。其实在现实中，会到很多意想不到的情况。
作为一家原来在台湾的企业，如何管理大陆员工呢？要知道，台式管理日本气息，和大陆的本地风其实对冲。现实中，一个大润发的理货员真需要写论文？
据悉，真正的大润发体制内员工（额，目前应该叫润良集团正式员工），往往是管理层，或者渠道业务代表，并非我们在门店里看见的那些人。那些，其实是各个商品供应商，放在大润发的导购和销售。
用别人家公司的人，干自己门店活儿，，这是一种更加节省成本的做法。只不过大润发把这种方法用到了极致，门店里没有一个自己人。
有一个简便的做法，可以证明这一点（对，您不用像我一样亲身探店）。上智联招聘搜大润发。你会发现，很多职位如理货员、导购和销售，其发布公司其实并非润良集团。而是如太古可口可乐之类的公司。
既拥有强的人员管理体系，同时又适度放权给供应商，可以说是分布式和集中式的混合管理体系。在实际情况中，面对很多细节变化，甚至每一家大润发门店，都会拥有适度的自主性。
一方面造成，各个大润发门店不同的业绩，另一方面也着实激发了店面层面的互相良性激励。所以你还会发现，智联上不同地区搜索到的大润发职位，都有所不同。
另外，大润发很早就开始了数据化管理。在传统商业时代，它就已经研制了非常强大的系统后台。通过后台数据的帮助，大润发以极高的效率，调整着货品陈列的方式。
根据商品成列等级的不同，大润发把商品分成A、B、C、E四个等级。系统通过相应的等级算法，淘汰到掉买不好的商品，也就是所谓的滞销品。到时候，店员就可以拿着算法得出的数据报表，去下架那些不好的货物。从而保证有限的商品陈列面，产生巨大的效益。
无论是管商品，还是管人，大润发都通过精细化管理，将各个环节的成本压缩到极致。
事情到这里，就结束了？NO,实际上大润发，在移动互联网时代，可以说是被打回了原形。
赢了所有对手，却输给了时代。这句互联网上的名言，说的就是大润发。从1996年正式成立，到次年进军大陆市场，再到2010年以404亿元营收额，取代家乐福成为大陆零售业百货业冠军。大润发走了十六年。这一路辉煌的背景中，有电商的崛起。
电商赚钱了，就有钱拼购。其实，从2007年开始，马云就以224亿港元开始入股高鑫，持股比例达到36.16%，与当时第一大股东欧尚的距离，仅相差0.02%。
在利润负增长的一片颓势中，大润发彻底换血了大润发的高层。客观上讲，大润发曾经赖以笑傲江湖的各种管理和运营技术，包括曾经无比先进的数据管理技术，不过是让大润发有良好的基础，使其成为阿里一块优秀的新零售试验田。
现在，身处大润发门店。你会发现自己的头上，有隆隆的传送带，吊着一袋袋的外卖不停地运送。在新零售的时代，网上订购大润发取货，已经成为一个现实。
大润发
通过支付宝，不想排队的人，可以付费走人。但仅仅如此，并非真正意义上的新零售。如果线下实体店，建一个线上网站就算打通线上和线下，飞牛网早就替大润发干好了。而飞牛网如今安在？
新零售更本质地定义，在于数据层面的打通。通过线上数据和线下数据的融合，通过大数据管理，发掘数据资源，才能更快更好更准确地制造新利润增量。以前按年、半年、月、半月，统计的数据，往往只能给零售商一个大概的感觉。凭借这个感觉，人们只好预估货物的销量。从而决定如何进货和摆放。
但如果通过技术手段，提供更精确的数据，所提供数据甚至可以按小时，按分钟，按秒来计算。这将极大的提高营业额。
很明显这条路，大润发正在走，还没有走完。但从最近的趋势来看，大润发已经开始有了起色。8月7日，从高鑫零售发布的年中报来看，相比2018年同期，今年上半年大润发总销售收入、毛利、净利润全面增长。销售成本较去年同期，下降了37亿。毛利率约增长了3亿人民币。经营利润增长了3.2%，约30个亿。公司股东应占17.66亿，同比增长5%。
可以说，数据全线飘红。
客观来说，大润发能否彻底绝地反击，重新问鼎零售百货的王座，尚无定论。毕竟，人们不会以一时的成败论英雄，但人们会以长期的成败论英雄大润发。说到底，只有那些能够用各种先进技术手段和理念，全力以大润发赴为用户长期提供更优质服务的企业，才能最终笑到最后。
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